1. 树立可靠的规划和考查系统 　　美国银行是美国的第三大的银行,他们选择Hoshin Kanri技术和Six Sigma来实现业务流程的优化。在达成一致的看法并制订统一的筹划之前，银行各部门都各自拥有一套流程优化的计划，却基本没意识到须要与其他部门沟通和整合。因此，新的筹划系统保证了银行组织内部的和谐，同时Six Sigma的启动也强化了其核心业务，并在以后相当长的时代里继续在美国银行里施展作用。 2. 使用战略计划激发员工义务感和合作精力 　　MEDRAD公司战略计划的两项重要目的就是强调合作和义务感。 MEDRAD公司是一个医学装置和使进步能够并且图像程序的医生服务的指导供应者。MEDRAD公司是一家领先的医疗装备制作商，为用户提供医疗成像技术方面的装备和服务。他们通过绩效管理体系将公司战略目的以瀑布式分解，即将企事迹效与个人绩效对应并连接起来。这种瀑布式的分解历程就驱使员工必需具备高度的义务心和合作精力。同时，公司还让员工能够清楚的认识到有助于自身进步和成长的机遇。在绩效考察的12项指标中，合作精力和调和平衡才能被标定为最高的管理级别。 3．尽量让每一位同事参与方案制定进程 　　这是Palmetto GBA最为信奉的一条经验，他是位于南卡罗莱那州的 BlueCross BlueShield子公司的拥有者。Palmetto GBA坚信并非所有员工对公司早在1998年制定战略仍坚持认同。因此，公司开端向评估管理型组织转型，尽力发明一种能够驱使整个组织达成共同愿景的战略。他们在整个公司内部以新的合作方法制订方案，并不断参加到员工的绩效考察指标中。越多员工参与这种新的规划制定方法，这种规划也越具备可执行性。 4．获得每个业务相干人员正式的认可 　　Siemens医疗项目组坚信“一致”是至关主要的，这将保证组织所有成员在目标和策略上达成共鸣。例如，当Siemens服务事业部制定商业战略时，就在所有业务线－从业务单元到各职能部门中达成“一致认可”。在某项流程形成之后，各个区域的代表将在一份正式协定上签名，并且这份协定将做为其跨国组织间的一项尺度执行。因此，该协定是公司的一份正式文件，它将描写某项业务如何形成，以及为达成其预定目的所必须的工作和职责。 5．实现3Cs－连续、沟通和清晰（consistency, communication, and clarity） 　　美国邮政局曾被政府行政管理杂志（Government Executive Magazine）描写为" 政府最佳管理的代理人之一 "，而美国质量协会（American Society for Quality）也强调它是所有尺度化行业内的最优服务部门。对此，美国邮政局将其归功于战略制订的某些要害胜利因素，例如连续、沟通和清楚。这意味着他们的胜利不是靠“三分钟热气”博得，而是战略执行的继续性并逐渐融入企业文化的成果。换句话说，这种战略的执行不会由于企业引导的调换而转变。美国邮政服务还持之以恒的与它的700,000位职员和数以百万计客户进行沟通，最后他们还强调战略的清晰性，例如将企业最终目标以数字方法清楚的表达出来。